Factory Benchmarking

Mis muy estimados lectores. El pasado día me encontré de forma casual con un amigo que trabaja en otro sector, muy lejos del nuestro. Tras llevar unos minutos charlando, me preguntó cómo iba el sector farmacéutico: “muy bien, ¿no?”.

Pues desgraciadamente no”, le dije. “Han bajado tremendamente las prescripciones, los productos OTC están en caída libre respecto a unidades, no ha habido invierno, no hay patologías o están ocultas, los visitadores languidecen, los lanzamientos son (cada vez más) misión imposible, el desarrollo de negocio se congela, los responsables se bloquean y parece que la única decisión que toman es el teletrabajo y el ERTE/ERE. Realmente, este trimestre ha sido muy malo y el resto del año será aun peor…”. Y que conste que, según mi ADN, soy optimista.

Hasta Novartis anuncia despidos…

Por ello, y ahora más que nunca, necesitamos hacernos mucho más fuertes, competitivos, con futuro, duros, en todas y cada una de las divisiones de nuestras compañías, incluido las fábricas. Por ello, la herramienta del benchmarking, vieja compañera de viaje, vuelve a ser un elemento fundamental y básico para compararnos, para preparar rápidamente planes de acción competitivos, aplicables y que nos den retorno lo más rápido posible.

Por ello trataremos en este artículo de buscar un puñado de key drivers para las unidades de manufacturing, que sean importantes para el desarrollo de las mismas y formen parte de los famosos scorecards o dashboard. Os daré una breve lista de dichos key drivers, aunque puede haber miles.

Listaremos y definiremos aquellos indicadores no financieros que considero signos de tener en cuenta, si bien cada uno debe decidir qué, cómo y cuándo medir. Eso sí, todo ello debe ser un proceso muy manejable, simple y aplicable, y deben intentar reflejar cada área de la fábrica en una visión en conjunto, para lo que hay que tener una clara imagen de la ‘performance’ de la misma.

Respecto a los drivers financieros puros, hablad con vuestros controllers de fábrica, seguro que ellos manejan unos cuantos… Aunque, evidentemente, existe cierta y clara relación en algunos, entre los financieros y los no financieros.

Recordad, estimados lectores, que en el benchmarking externo se debe tener muy en mente que:

1. No es una ciencia exacta.

2. Compararnos siempre tiene sus riesgos y sesgos.

3. Hay que compararse siempre con las fábricas más similares a nosotros y dentro del mismo territorio.

4. Es muy importante ver la trayectoria o evolución de los drivers.

Resaltar que, aunque para ciertos indicadores no tengamos bechmarking externo, recomiendo fuertemente mantener la medición interna y verificar si mejoran hasta los objetivos que nos hemos marcado (o debido marcar) para cada tipo de indicador. Es el ciclo básico de mejora continua.

La lista de drivers (y sus definiciones) que vamos a visualizar en este artículo son los siguientes:

1. Valor Unitario. Es el resultado de dividir la facturación bruta entre las unidades de venta fabricadas y nos da una indicación del valor intrínseco de lo que fabricamos (Unit Adding Value).

2. Valor del Inventario, también conocido como Days of Supply (DOS). Se refiere al valor del inventario total, que es la suma de materias primas materiales de acondicionamiento, WIP (Work in Progress) y producto terminado. Nos indica si tenemos un inmovilizado alto, o no, en contraposición con nuestro lead time medio de fabricación.

3. Inventory aging. La antigüedad del inventario es una medición crítica y complementaria a la anterior y es la que nos debe decir qué parte del inventario lleva con nosotros:

- Entre 0 y 3 meses.
- Entre 3 y 6 meses.
- Entre 6 y 9 meses.
- Entre 9 y 12 meses.
- Más de 12 meses, lo que implica un riesgo inminente de ser un rechazo.

4. Consumo de suministros. Porcentaje de gasto (en euros) por año, respecto al total gasto Opex, para Agua, Electricidad y Gas.

5. Para la Unidad de Desarrollo (I+D) básico, si lo hubiera:

- Número de proyectos / año.
- Porcentaje de éxito.
- Margen medio por proyecto.
- Gasto medio por proyecto total.
- Gasto medio por etapa de cada proyecto.
- Tiempo medio por proyecto.
- Tiempo medio de cada etapa.

6. Headcount. Total del gasto en plantilla (a coste de empresa) versus facturación bruta. Parámetro importante ya que, y aquí doy una pista, el total del gasto en plantilla para la unidad de operaciones no debería ser mayor del 25%.

7. Generación por head. Se obtiene de dividir la facturación bruta entre el número total de empleados. Es uno de mis drivers favoritos, y aquí daremos también una pista: cada head debe de generar, al menos, el doble de su coste de empresa para tener, o intentar tener, una cuenta de resultados saneada. Lógicamente, este driver está íntimamente ligado al tipo de producto que se fabrique (innivador, genérico, OTC, Medical Device…).

8. Coste total por hora para cada posición, tomando siempre el coste total empresa para el cálculo.

9. Split de plantilla:

- Porcentaje de empleados directos (MOD) respecto al total.
- Porcentaje de empleados indirectos (MOI) respecto al total.
- Porcentaje de empleados en Control de Calidad respecto al total.
- Porcentaje de empleados en Garantía de Calidad respecto al total.
- Porcentaje de empleados Overhead respecto al total.

10. Absentismo. Porcentaje de horas perdidas, por cualquiera que sea la causa (justificada o no), respecto al total de horas disponible. Es el resultante de multiplicar el número de empleados por el número de horas /año de trabajo. Evidentemente es muy fácil y, al hacerlo, se debe sectorizar por departamentos.

11. Coste total de plantilla por cada 1.000 unidades y su split en coste por cada 1.000 unidades de cada departamento. Aquí estamos indexando el coste de la organización a la productividad, tomando como base 1.000 unidades de venta. Como reflexión, si siniestráis en bulk (granel), para hacer los cálculos, contempladlo como si fuera producto terminado en la presentación que más se venda / fabrique.

12. Relación personal indirecto/directo. Este parámetro nos indicará si tenemos muy cargada la plantilla en indirectos, que suelen ser los más caros, y/o directos, lo que nos podría reflejar claramente la existencia de procesos en la fábrica muy poco (o nada) automatizados.

13. Relación personal-Control de Calidad o Garantía de Calidad versus dirección de Producción. Muy interesante driver que merece una sesión entera de reflexión.

14. Quejas de clientes por millón de unidades puestas en el mercado (CPM). La eterna discusión, llegado este punto, es cómo se contabiliza si recibimos la misma queja de varios clientes. Evidentemente, cada uno supone una queja aunque sea la misma. Queremos medir la sensibilidad y el impacto del defecto, y, por ello, cuantos más clientes afectados, mayor puede ser el posible impacto.

15. Right First Time. Porcentaje de lotes que se liberan sin ningún tipo de investigación, reevaluación, parada…

16. Número de OOS ( out of specifications) acaecidas en un año.

17. Número de OOT (out of trend) durante un año.

18. Número de Recalls (retiradas de mercado) por año.

19. Salarios por cada puesto y de acuerdo a las bandas salariales del sector. Este es uno de los puntos más peliagudos: cómo de bien/mal pagados están nuestros empleados. Aquí es muy importante tener en cuenta:

- Existen benchmarkings preparados por consultoras muy claros, concisos, reales y precisos, que se pueden adquirir.

- Hay que compararse siempre con compañías del sector farmacéutico, nunca de otros sectores.

- Hay que compararse con compañías de un nivel de facturación similar, ya que los salarios dependen mucho de ello.

- Hay que compararse con compañías españolas, puesto que los sistemas retributivos pueden variar, y de hecho lo hacen mucho, dependiendo del país.

- Hay que tener en cuenta, para establecer las horquillas dentro de cada puesto (valor mínimo y máximo), dos factores críticos:

• Antigüedad en el puesto.
• Experiencia anterior.
• Otras skills (como inglés y otros idiomas, por ejemplo).

Evidentemente, os preguntaréis cuáles deben ser los valores adecuados de todos estos parámetros, cuáles son los valores normales, best y worst in class de cada uno de ellos, para así ver donde me sitúo yo.

Para ello ya sabéis donde encontrarme, siempre a vuestra disposición.

Datos del autor

Nombre	Eduardo Sanz
Empresa
Cargo	Senior advisor pharmaceutical advisory