Mis muy estimados lectores. En este número vamos hablar de personas. Sí, me he resistido a tratar este tema. Es una parte básica, crítica, fundamental, y muy controvertida a la par que delicada. Es el tema de nuestros equipos, de nuestros empleados y colaboradores. Es el tema de cómo están, cómo se sienten, qué padecen, qué buscan, y, lo más importante, cómo puedo yo formar parte de su éxito, o, al menos, hacerles una existencia profesional más cómoda y agradable.
En este campo, antes conocido como “Recursos Humanos” ahora como “Desarrollo de Personas”, “Gestión de Talento” y otras metáforas pseudo-sofloquianas, no hay reglas fijas; cuando nos enfrentamos al ser humano, nos encontramos ante circunstancias impredecibles, extrañas y, muchas veces, tremendamente desagradables.
Dicen por ahí que la gestión de Recursos Humanos consiste en aplicar todas las herramientas necesarias (entiendo que lícitas y legales ) para atraer, retener , motivar y desarrollar el talento, dentro de un clima laboral adecuado. Y esto se puede hacer de forma clara, sencilla y práctica, o montando un kiosco inteligible, caldo de cultivo donde medran multitud de compañías en este ámbito, y que, a través de maravillosas slides, llenas de imágenes fashion y palabras en inglés, nos aturden hasta que los contratamos.
Evidentemente, viajaremos a través de un modelo tremendamente sencillo usando unas pocas herramientas, y, sobre todo, el sentido común, para intentar que nuestros empleados, sino son muy felices, se sientan medianamente cómodos y no desteten ir al trabajo (o la teletrabajo ) cada Lunes.
De verdad que no es necesario ir a Stanford y Harvard para ello.
Lo que es determinante es entender que las personas necesitamos dos tipos de salarios:
• Salario Económico
• Salario Emocional
Respecto al Salario Económico, está claro, todos debemos cobrar lo justo, lo suficiente de acuerdo a nuestras responsabilidades, tareas, desarrollo, formación y desempeño. Encontrándonos con el mismo problema de siempre, todos, o casi todos, creemos que deberíamos ganar más, que somos los mejores, los que más trabajamos, los que mejor lo hacemos, que nuestro jefe es un imbécil, que nuestro compañero tiene mucho morro… Y, aunque cueste, en la mayoría de las ocasiones esto no debería ser así.
Si bien es cierto que, cuanto más alto se está en el escalafón jerárquico, el Salario Económico pierde peso específico y el Salario Emocional toma más relevancia.
Para evitar subjetividades departamentales, malos entendidos y otras situaciones desagradables, es fundamental que la compañía establezca unas bandas salariales. Unas bandas donde se muevan y naveguen los empleados, y que sean claras y concisas, y que estén bien trabajadas para evitar conflictos posteriores. De esta manera, cada empleado sabrá en qué banda está, qué horquilla de incremento salarial tiene . qué debe hacer para saltar de una banda salarial a otra superior, y cuáles son su recorrido salarial y desarrollo profesional.
Para construir unas bandas salariales sólidas, debemos tener en cuenta los siguientes parámetros:
- Deben estar basadas en el benchmarking salarial.
- Deben de ir unidas/ligadas a los grupos profesionales, legalmente establecidos.
- Deben definir muy claramente los puestos de trabajo que vamos a valorar.
- Deben tener un valor medio, mínimo y máximo (percentiles).
- Deben diferenciar entre el salario fijo y el variable o bono.
- Deben tener en cuenta la experiencia profesional y la antigüedad del trabajador.
- Deben tener en cuenta las diferentes capacidades adicionales que aporta el empleado, y que le harán moverse en valores más altos, dentro de la misma banda.
Es importante mencionar que el benchmarking puede ser una herramienta muy útil o muy traicionera, por lo que su construcción es un arte y se debe llevar a cabo con mucho cuidado, teniendo en cuenta, para dicha tarea, que:
- Solo debe compararse con empresas del sector y del mismo país,
- Cuyo tamaño, en cuanto a número de empleados y facturación, sean similares,
- Y que, dentro de nuestro sector, realicen y lleven a cabo actividades y servicios, o manejen productos, lo más parecido posible, a los que hacemos y manejamos nosotros.
Debido a los requisitos de elaboración, hay empresas que han centrado su actividad en ello y que, por un precio atractivo, elaboran tablas de benchmarking para otras compañías.
Una vez se dispone de una buena herramienta de benchmarking, se procede a contrastar los salarios de los empleados de la empresa con dichas tablas; en la mayoría de los casos, los salarios de nuestros empleados entrarán en las bandas; pero será gracias a ellas que podremos fijar posteriormente nuestras propias bandas máximas y mínimas, márgenes entre los cuales se van a mover dichas retribuciones.
El último paso en la aplicación del benchmarking es la integración en el modelo de “Compensación” y dentro del Salario Emocional, aunque esté a caballo entre ambos salarios. En este caso y ante la duda, recomiendo que se no enseñe nada hasta el momento en que se esté muy seguro de que se ha diseñado un sólido, defendible y sostenible modelo.
En lo que se refiere al Salario Emocional, este está ligado a varios factores y compuesto por determinadas acciones/actividades que, una vez superada la fase de “desamor” con el Salario Económico, intentan hacer sentir más cómodo al empleado con un ambiente de trabajo lo más favorable/agradable posible.
Las grandes columnas del salario Emocional son las siguientes:
- Desarrollo profesional
- Formación
- Conciliación de la vida familiar
- Compensación:
- Salario económico fijo
- Retribución variable (compensación por objetivos)
- Planes de salud y de jubilación
- Actividades para la integración
Como bien demuestra la Figura 3, el Salario Emocional y las percepciones hacia el mismo, están muy íntimamente ligadas al tipo de persona/grupo/generación. Los tiempos evolucionan, los valores y la esencia también, y cosas por las que nosotros, la gente mayor, ni preguntábamos antes, en este momento son base y pivote de gestión personal de la vida.
Ahora procederemos a analizar un poco más en detalle los pilares básicos para entender mejor cómo y dónde nos movemos. Pero antes, reparemos en el siguiente cuadro y en cómo define el Salario Emocional: un balance entre a) las oportunidades de desarrollo, b) el balance de vida y c) el bienestar psicológico.
1. Desarrollo profesional
El desarrollo profesional es la evolución del empleado dentro de la organización, a través de la cual consigue mejorar sus condiciones laborales, alcanzado puestos superiores y/o realizando tareas de mayor implicación. Aquí es importante resaltar que desarrollo profesional no es solo ascender en el escalafón, ni mucho menos tener más gente a nuestro cargo, muchas veces se adquieren responsabilidades transversales muy relevantes, críticas para la organización y su gestión, donde no se tiene empleados en su organigrama.
Muy frecuentemente, sobre todo en España, tendemos a pensar que cuanta más gente tenemos a nuestro cargo más importantes somos, y ese es un grave error. Yo mismo he visto personas dentro de organizaciones que, con muy poca gente a su cargo, tenían un gran poder dentro de la empresa. Cuidado con las “Sounding voices”.
Cada empleado debería tener un Plan de Carrera, que visualice, o, al menos, dibuje, dónde va a estar dicho empleado dentro de 1, 3 y 5 años, en base a sus capacidades, posición actual, etc… Y, en base a ello, pactar un ‘’Plan de Formación’’ que permita y favorezca su desarrollo, para estar preparado y alcanzar dichas posiciones.
Remarcaré que, en este punto, hay y se genera demasiada frustración, porque frecuentemente preparamos a nuestro personal, pero luego, por temas sociales, políticos y otros varios, no llegan a alcanzar dichas posiciones “prometidas”. Es difícil moverse dentro de las organizaciones y medrar. Generalmente damos un salto cualitativo y cuantitativo cuando nos movemos a otras organizaciones.
Debemos tener un cuidado exquisito con el Plan de Desarrollo, ser muy claros y transparentes, evitar promesas falsas y crear falsas perspectivas.
Por otro lado, es básico diferenciar y distinguir entre lo que es un Plan de Carrera y un Plan de Formación, que están ligados a dos elementos separados pero muy ligados, como son el rol y las responsabilidades, descritas posteriormente:
• Rol: El rol es el papel que debe desempeñar el empleado dentro de la organización, y que no obedece a temas técnicos, sino a comportamientos y acciones, que componen los Estándares de Gestión, entre lo que podemos mencionar:
− Liderazgo
− Trabajo en equipo
− Comunicación abierta
− Manejo de situaciones complicadas
− Desarrollo de sus colaboradores
− Relaciones interdepartamentales
− Relaciones exteriores (clientes, proveedores, organismos oficiales...)
− Capacidad de innovación
− Flexibilidad
− Compromiso
− Metas y procesos claros
Por ello, en función del puesto que ocupemos y de nuestro Plan de Desarrollo, prepararemos un conjunto de acciones para desarrollar los estándares fundamentales para dichas posiciones a ocupar.
Evidentemente, como paso previo debemos de:
• Listar todos los estándares que debemos encontrar en nuestra organización
• Cruzar dichos estándares con el organigrama
• Unir cada posición a unos estándares, tabulados en función de la importancia del estándar para cada puesto.
Por supuesto, habrá posiciones que aglutinen muchos de los estándares, y otras que, por sus tareas, tenga pocos o incluso solo uno o dos, esto es normal; cuanto más alto se está en el escalafón, más estándares se deberán compilar y desarrollar.
• Responsabilidades: Las responsabilidades son las tareas que debemos desempeñar, que son inherentes a nuestro puesto, y por lo que nos pagan… Están íntimamente ligadas a la formación, pero no al Plan de Formación.
2. Formación
El Plan de Formación debe cubrir aquellas necesidades del empleado para que éste realice y desempeñe mejor sus tareas y responsabilidades.
Muy frecuentemente encontramos aquí las siguientes formaciones:
• Inglés (U otros idiomas)
• Sistemas informáticos
• Temas técnicos muy unidos al puesto de trabajo
Llegado a este punto, es importante presupuestar en la empresa una bolsa de dinero para pagar todas las actividades a implantar.
3. Conciliación de la vida familiar
Sobre este tema, que ya está muy manido, pasaremos de puntillas. Teneís a vuestro alcance las famosas encuestas sobre las compañías más y mejor valoradas, donde una parte importante es la conciliación de la vida familiar, que ha cobrado más relevancia a partir de la pandemia que hemos sufrido.
Aquí solo mencionaré las herramientas más útiles, famosas, algunas ya incluidas en las leyes y normas de nuestro sistema legal, tales como:
• Horario reducido en la época estival
• Horario flexible de entrada y salida
• Fomento del teletrabajo, de forma total o parcial
• Jornada de Lunes a Jueves incluido
• Dar más días por temas personales, sin reducción salarial
• Apoyo en el coste de guarderías o colegios
• Y otras tantas que seguro tenéis en cartera….
4. Compensación
Respecto a la compensación económica, tal y como la visualizamos, encontramos tres posibilidades, que creo, se deben conjuntar de forma flexible, tal y como requieren los tiempos que estamos viviendo:
• Salario Económico Fijo
• Retribución variable (compensación por objetivos )
• Planes de salud y de jubilación
No vamos a ahondar más en estos tres conceptos tan conocidos. Solo les haré una recomendación, manejen los tres a la vez, de tal manera que el empleado se sienta pagado adecuadamente en todos los sentidos, y nos acerquemos más a los modelos anglosajones, donde el salario fijo, en algunos casos no es más del 50% del salario total.
Sin embargo, no olviden la Masa Salarial ni las horas extras...
5. Actividades para la integración
Parece que siguen gustando mucho aquellas actividades extralaborales en las que nos hermanábamos con nuestros compañeros, a base de pelotazos en un paint-ball, descubriendo nuestras miserias en un picnic en un caserío de la montaña, demostrando cómo bailamos salsa, ingerimos vino de marca, publicamos una revista de la empresa con la fotos de los hijos recién nacidos, o lideramos un equipo de náufragos que se ha quedado en una isla desierta, solo con un libro y un imperdible…..
Mucha suerte a todos y si me necesitáis, ya sabéis donde me hallo.
Artículo escrito por:
Eduardo Sanz
Senior advisor pharmaceutical advisory
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